觀(guān)代理商的過(guò)去，我們知道對于代理商來(lái)說(shuō)找到一個(gè)合適的品牌等于是成功的一半。對于小品牌的代理商來(lái)說(shuō)就算找到代理商，生存也很難，稍有不慎多年的品牌資源、業(yè)務(wù)骨干、和服務(wù)骨干就可能變成常說(shuō)的“黃埔軍校”。而我們常說(shuō)的代理模式有兩種：

  一、夫妻店模式。

  老婆負責財務(wù)，老板在外面談單，負責一切業(yè)務(wù)。這種模式很累很辛苦，還要求老板個(gè)人有極強的個(gè)人能力。

  二、團隊模式。這種模式比夫妻老婆店正規，也能成體系，但是主要靠銷(xiāo)售骨干和服務(wù)骨干支撐?？墒?，等這些骨干逐漸成熟，對市場(chǎng)把握很洞悉的時(shí)候，新的品牌最喜歡找這樣的骨干。一旦條件有誘惑，就所以很難留住人才。所以說(shuō)員工是公司的財富，因為他們掌握了一切客戶(hù)資源。

    隨著(zhù)時(shí)代的進(jìn)步，市場(chǎng)的發(fā)展，一些品牌做到一定知名度和一定銷(xiāo)量的時(shí)候開(kāi)始越來(lái)越貼近市場(chǎng)。尤其是很多一線(xiàn)品牌，這種貼近市場(chǎng)的行為更加明顯。他們有更多的人力物力去投入市場(chǎng)，那么其他二三線(xiàn)品牌是不是也如此呢？當然，隨著(zhù)主流品牌越來(lái)越靠近市場(chǎng)，其他二三線(xiàn)品牌也緊隨其后，有的甚至已經(jīng)做的相當成熟了。為什么大家都開(kāi)始貼近市場(chǎng)了，因為生意越來(lái)越難做。代理商賣(mài)的是品牌廠(chǎng)家的，地位越來(lái)越痛苦，越來(lái)越邊緣化。

    以前品牌廠(chǎng)家是主角。甚至店面都是以品牌為主打。去年市場(chǎng)一片黯淡，很多代理商開(kāi)始苦悶，利潤空間越來(lái)越窄。隨著(zhù)核心技術(shù)的普及，像以前代理商所說(shuō)的某螺桿機轉子，只有德國一家生產(chǎn)，技術(shù)全球領(lǐng)先諸如此類(lèi)，把螺桿機說(shuō)的很玄，這樣的時(shí)代已經(jīng)一去不復返了?，F在機頭國產(chǎn)化技術(shù)也已經(jīng)很成熟了，原來(lái)大修機頭要花掉大概原價(jià)一半的價(jià)錢(qián)，現在大概只要五分之一的價(jià)錢(qián)。作為代理商不能和廠(chǎng)家有沖突，而廠(chǎng)家分配的指標越來(lái)越多，利潤空間被壓榨。

    實(shí)際情況變得不容樂(lè )觀(guān)，作為代理商我們應該清楚的認識到要以我們的品牌來(lái)服務(wù)客戶(hù)，不一定是以廠(chǎng)家的品牌來(lái)服務(wù)客戶(hù)，不然我們的客戶(hù)很容易流失。既然情況是這樣，那么我們要怎么做呢？

    首先，對于一個(gè)公司的管理來(lái)說(shuō)，把原來(lái)的服務(wù)工作變成流程化，一個(gè)人做的事情現在分解成很多人來(lái)共同完成。這樣既能形成規?；帜苁构靖油晟普?。

    其次，要懂得轉變生存方式和思維方式。我們的身份可以由某某品牌的代理商，轉變成專(zhuān)業(yè)壓縮空氣的服務(wù)商。這可以從名片來(lái)體現。尤其是我們的老板，在向別人介紹的時(shí)候開(kāi)始改變，由品牌代理商轉變到位客戶(hù)提供專(zhuān)業(yè)的壓縮空氣服務(wù)商。

    與空壓機行業(yè)前輩們以及老朋友們交流、碰撞才知道空壓機行業(yè)最近流行一句話(huà)“不分析現在，要設計未來(lái)”?；撕镁貌爬砬暹@句話(huà)，說(shuō)的很有內涵。筆者分析的處境是當前代理商遇到的共同苦惱，我們可以清晰的看到對于代理商來(lái)說(shuō)，空壓機品牌不是自己的，技術(shù)也不是自己的，但是你服務(wù)多少客戶(hù)，服務(wù)是你做的，客戶(hù)對服務(wù)的認同在某種程度上會(huì )大于對品牌的認同。所以對于企業(yè)的長(cháng)遠未來(lái)來(lái)說(shuō)，真正的做企業(yè)不能貪圖眼前的蠅頭小利，要有長(cháng)遠的戰略眼光?？諌簷C代理商在內憂(yōu)外患被逼到墻角的時(shí)候一定要自力更生，不得已的時(shí)候甚至要和廠(chǎng)家分手。